C-Level in Jakarta, Projektstart in Düsseldorf: Ein Blick hinter die Kulissen vertraulicher Suchen im Ausland

Vertrauliche Suchen nach erfahrenen Mangerinnen und Managern im Ausland gehören längst zur Realität des deutschen Mittelstands. Wer einen Regional Sales Manager (m/w/d) für einen Standort in Jakarta sucht, startet das Projekt oft vom Headquarter in Deutschland aus – und bewegt sich damit in einem Spannungsfeld aus kulturellen Unterschieden, rechtlichen Besonderheiten und hohen Vertraulichkeitsanforderungen.

Stefan Schuberth, Partner an unserem Standort in Düsseldorf, begleitet als CERC/BDU-zertifizierter Personalberater seit über 20 Jahren internationale C‑Level‑Suchen, kennt die Besonderheiten der lokalen Märkte von São Paulo bis Istanbul und übersetzt sie für deutsche Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger. In diesem Artikel gibt er Einblicke in die typischen Herausforderungen und erklärt, wie Unternehmen ihnen souverän begegnen können.

Wann ist der Einsatz einer deutschen Personalberatung für vertraulichen Suchen im Ausland sinnvoll?

Aus meiner Sicht ist der Einsatz einer deutschen Personalberatung insbesondere dann sinnvoll, wenn die Rolle direkt nach Deutschland berichtet. Das ist zum Beispiel bei Joint Ventures oder internationalen Tochtergesellschaften deutscher Mittelständler der Fall – etwa, wenn Geschäftsführer, Vertriebs- oder Werkleiter im Ausland gesucht werden.

Diese Suchen sind besonders anspruchsvoll, weil sie ein doppeltes Verständnis erfordern: einerseits für den deutschen Mittelstand und seine Kultur, andererseits für die Gegebenheiten im jeweiligen Zielland – sei es in Bezug auf Marktbedingungen, arbeitsrechtliche Rahmen oder kulturelle Besonderheiten.

Gerade die geschäftlichen Gepflogenheiten und Rahmenbedingungen im Ausland sind deutschen Unternehmen nicht immer im Detail vertraut. In solchen Fällen ist es besonders wertvoll, einen Partner an der Seite zu haben, der die deutsche Unternehmenskultur ebenso versteht wie die Marktgegebenheiten im Zielland und auf dessen Vorgehensweise und Qualitätsmaßstäbe man vertrauen kann.

Genau aus diesem Grund haben wir bei Deininger auch eigene Büros in Polen, Indien, China und den USA. Häufig haben unsere Beraterinnen und Berater an unseren ausländischen Standorten deutsche Wurzeln oder einen starken Bezug zu Deutschland und kennen gleichzeitig das Zielland, die Sprache und Kultur. Unser Ziel ist immer, den deutschen Mittelstand und seine Herausforderungen zu verstehen, aber gleichzeitig Expertise im Zielland bieten. Trotzdem können wir natürlich nicht überall auf der Welt mit eigenen Büros vertreten sein. Ich habe über die Jahre ein tiefes Verständnis für internationale Suchen entwickelt und betreue regelmäßig Suchprojekte in Ländern, in denen wir keinen eigenen Standort haben, zum Beispiel in Brasilien, Mexiko der Türkei oder in West- bzw. Süd-Europa.

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Was sind typische Herausforderungen bei internationalen Besetzungen?

Wichtig ist sich zunächst einen belastbaren Überblick über das Marktumfeld im Zielland zu verschaffen. Während man in Deutschland die wesentlichen Akteure in einer Branche oft gut kennt und internationale Wettbewerber sichtbar sind, ist das in anderen Regionen der Welt nicht immer der Fall. In Ländern wie Brasilien oder Indonesien zählen mitunter Unternehmen zu den Marktführern, die außerhalb des Landes kaum bekannt sind. Solche Strukturen und Zusammenhänge muss man erst einmal erkennen.

Ein weiterer Punkt sind kulturelle Unterschiede in der Ansprache von Kandidatinnen und Kandidaten. In manchen Ländern, etwa im südostasiatischen Raum, stoßen Direktansprachen aus dem Ausland und insbesondere aus Deutschland auf großes Interesse. In anderen Regionen reagieren potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten deutlich zurückhaltender. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt, sowohl in der Ansprache als auch in der Bewertung der Resonanz.

Auch bei Lebensläufen zeigt sich, wie unterschiedlich Arbeitsmärkte ticken. In Spanien ist es zum Beispiel durchaus üblich, zwischen unterschiedlichsten Branchen zu wechseln – beispielsweise vom Banking in die Automotive-Industrie. In den USA oder den Niederlanden wiederum sind häufigere Jobwechsel und kürzere Beschäftigungszeiten gesellschaftlich akzeptiert und Ausdruck eines flexiblen Arbeitsmarkts. Solche Unterschiede muss man nicht nur einordnen können, sondern auch für den Auftraggeber in Deutschland übersetzen, damit keine Missverständnisse entstehen.

Schließlich spielt auch das Thema Vergütung eine wichtige Rolle. Gehaltsniveaus variieren stark von Land zu Land. Deutschland gilt international als Land mit hohen Gehältern. Daher kann es passieren, dass Bewerberinnen und Bewerber ihre Erwartungen bei einem deutschen Arbeitgeber bewusst höher ansetzen. Hinzu kommen formale Unterschiede: In einigen Ländern, etwa in Osteuropa oder Indonesien, wird nicht das Bruttogehalt, sondern das Nettoeinkommen in Bewerbungsgesprächen angegeben. Auch solche Details muss man kennen, um den Auswahlprozess professionell und ohne Missverständnisse zu gestalten.

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Was braucht es, damit internationale Suchen trotz dieser Herausforderungen gelingen?

Zu Beginn muss immer eine gründliche Recherche und Marktanalyse stehen. Wir verschaffen uns ein detailliertes Bild des lokalen Marktes, indem wir Informationen aus nationalen Messen, Industrieverbänden, früheren Suchmandaten und bestehenden Kontakten vor Ort zusammenführen. Dabei betrachten wir nicht nur die global bekannten Unternehmen, sondern analysieren gezielt auch lokale Marktteilnehmer. So entsteht eine fundierte Ausgangsbasis für die Suche und ein realistisches Bild des relevanten Kandidatenmarkts.

Treffen wir im Auswahlprozess auf Lebensläufe mit unbekannten Unternehmensnamen, schauen wir uns diese genau an. Wir recherchieren Hintergrundinformationen und holen Referenzen ein, um Angaben zu prüfen und die Qualität der Erfahrung einordnen zu können.  Darüber hinaus spielt das persönliche Gespräch mit Kandidatinnen und Kandidaten eine noch zentralere Rolle als bei Suchen im Inland. Da Zeugnisse außerhalb der DACH-Region unüblich sind, muss man in den Gesprächen tief in die angegebene Berufserfahrung eintauchen und diese auf Plausibilität prüfen. Auch bei den Englischkenntnissen erleben wir, je nach Region, positive wie negative Überraschungen.

Ein weiterer, ganz wesentlicher Erfolgsfaktor ist das persönliche Kennenlernen zwischen Auftraggeber und dem Kandidaten oder der Kandidatin - egal ob in Deutschland, im Zielland oder bei internationalen Fachmessen.

Am Ende geht es immer darum, dass sich beide Parteien über Ländergrenzen hinweg aufeinander verlassen können. Ein solches Vertrauen entsteht im direkten Austausch. Und nur wenn Vertrauen entsteht, kann eine Besetzung langfristig erfolgreich sein.

Nicht zuletzt ist es auch das Verhältnis zwischen Auftraggeber und Personalberatung, das den Ausschlag gibt. Wenn die Zusammenarbeit auf gegenseitigem Vertrauen beruht, wenn man Bewertungskriterien teilt und ein gemeinsames Verständnis für Unternehmenskultur und Anforderungen hat, dann lassen sich auch internationale Positionen zielsicher besetzen. Meine Auftraggeber wissen, dass sie sich auf mein Urteilsvermögen, auf die Vertraulichkeit und Sorgfalt im gesamten Prozess verlassen können. Genau diese Art von Partnerschaft ist mein Anspruch und Erfolgsrezept, um auch komplexe Suche im Ausland erfolgreich besetzen zu können.

Welche Tipps kannst Du deutschen Mittelständlern auf den Weg geben, die Führungskräfte über Ländergrenzen hinweg suchen?

Aus meiner Sicht sind vier Punkte besonders wichtig. Erstens sollten sich Unternehmen zumindest in Grundzügen mit den steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen Rahmenbedingungen im Zielland vertraut machen. Das schafft Klarheit in der Vertragsgestaltung und vermeidet spätere Überraschungen.

Zweitens ist es ratsam, die Gehaltsbandbreite im jeweiligen Markt frühzeitig realistisch einzuordnen. Hier unterstützen wir als Personalberatung mit fundierten Analysen und Benchmarks, damit der Prozess von Anfang an auf soliden Zahlen basiert und keine Missverständnisse entstehen.

Darüber hinaus sollte man offen für alternative Lebensläufe sein. Der klassische Karriereweg, wie wir ihn aus Deutschland kennen, ist nicht überall Standard. In anderen Ländern sind etwa häufige Positionswechsel oder ein Wechsel zwischen völlig unterschiedlichen Branchen Teil der Normalität – und kein Zeichen mangelnder Stabilität.

Viertens ist es entscheidend, kulturelle Unterschiede nicht nur in der Kommunikation zu berücksichtigen, sondern auch in Bezug auf Arbeitsauffassung, Führungskultur und den Umgang mit Hierarchien. Nehmen Unternehmen diese Faktoren ernst, schaffen sie bessere Voraussetzungen für eine langfristig tragfähige Zusammenarbeit.

Wer dann noch einen verlässlichen Partner an der Seite hat, der sowohl die deutsche Perspektive als auch die Besonderheiten des Ziellandes versteht, schafft eine solide Grundlage für erfolgreiche Besetzungen über Landesgrenzen hinweg.

Fazit

Ob nun ein C‑Level in Jakarta gesucht wird oder das Mandat die Geschäftsführung für einen Produktionsstandort in São Paulo betrifft: Entscheidend bleibt, wie sauber Marktanalyse, kulturelle Passung und persönliches Vertrauen zusammenfinden. Unser Partner Stefan Schuberth zeigt, dass erfolgreiche Besetzungen jenseits der Landesgrenzen weder Zufall noch Glücksgriff sind. Sie sind das Ergebnis eines strukturierten Prozesses, der auf fundiertem Marktwissen, klarer Urteilskraft und einem tiefen Verständnis für die Kultur des deutschen Mittelstands beruht. Wer diese Kombination mitbringt, schafft die Basis für langfristigen Erfolg – ganz gleich, in welcher Weltregion die neue Führungskraft schließlich ihren Platz einnimmt.